零售實體店倒光光？專家曝悽慘真相：很荒謬

H&M於2018年初宣布收掉瑞典170家門市，日本百貨公司2007年至2016年間的營收從8.5兆日圓跌至6.6兆日圓，《經濟學人》估計2022年，美國將流失220萬個零售工作機會，除此之外，還有許多家喻戶曉的公司如今不是正在聲請破產，就是尋求整併、垂死掙扎。所有跡象與數字在在顯示，我們正面臨一波「倒店潮」。

 

 

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馬克皮爾金頓畢業於全歐排名第一的歐洲工商管理學院（INSEAD），創辦全球第一個電子商務品牌Splendour.com，並在中東與北非擁有850家門市的零售商翹楚KOJ Group擔任執行長。目前則是策略顧問公司MarkPilkington.net負責人，專門為品牌與零售業者提供建議。他表示「實體零售業之死」的原因，有人歸咎於亞馬遜效應，其他像是：高租金、過高營業稅、停車不容易、還有世代觀念改變。政府甚至在某種程度上，也加快了它的衰退速度，不僅允許很多電子商務公司不用付營業稅，甚至刪砍零售從業人員的福利！如今，我們又可以做些什麼來阻止零售業崩潰，以及倒店潮釀成的經濟危機？《實體店之死與復活》中共有11種拯救實體零售店的方法，能讓飽受倒店之苦的業主們再出發，使消費者擁有重新造訪實體店的理由。

 

▼不少實體店面臨「倒店潮」。（示意圖／pixabay）

 

【精彩書摘】

 

精實既有商店，轉介現有客戶

 

由於實體店再也不是最具成本效益的分銷商品方法，所以未來它們的角色應該是什麼？決定這個角色時，重要的是要記得：實體店一直扮演兩個角色──首先是分銷商，而第二個、也是很重要的角色，就是向潛在客戶介紹品牌，並借助周到的員工、吸睛的商店設計，和有影響力的櫥窗或銷售點展示，為品牌行銷。

 

實體店留住客人的成本比網店低很多

 

當第一個角色逐漸式微，扮演品牌介紹、行銷和建立關係的第二個角色，就變得更加重要。即使絕大部分的實際銷售出現在網路上，但是為了在一開始建立恰當的關係，扮演品牌介紹的角色就很重要。再者，由於舊有的集中行銷媒體分眾化，所以實體店事實上變成品牌可用的可靠大眾行銷管道之一。

 

實體店並非像過去一樣，努力去達成零售業的所有功能，而是必須聚焦在只有它們才能做得特別好的環節，其餘的部分就留給它們的電子商務營運。在大多數品牌建置於網路的大規模品牌宇宙（brand universe）裡，商店應該扮演它的實體化身。

 

在實體店零售業中套用直銷業的思維，這是很有意思的。就我們所見，直銷公司會講求獲取客戶的成本與客戶的終身價值。獲取線上客戶的耗資很大，但零售業者如果已經擁有門市，而且90％的客戶仍然會光顧購物的時候，在店內獲取客戶，還讓他們成為網路客戶，這個花費毋庸置疑會比透過網路行銷來執行還便宜。

 

不該成為怎麼樣的實體店？

 

未來，不該成為什麼樣的實體店呢？那就是名字光鮮卻是倉庫的商店，堆滿不見得會有人想要的庫存；越是深入探究傳統的商店庫存模式，就越覺得它很荒謬。你製造出的這些存貨，還必須全面複製到上百家門市據點，你就得讓存貨放在購物中心和高街等租金奇高的地方。你的員工要為存貨花無數個小時預訂、拆包裝、準備上架、搬運、重新定價，然後為了查帳而計數。

 

你真的費了很大工夫在所有據點留存貨，但每天都有討厭的人（又名「客戶」）上門帶走它，這樣你最佳門市裡的最暢銷商品又會再度缺貨；至於其他門市裡，存貨卻是逐漸增加，最後你又不得不以低價出售。而且最糟糕的是，因為你有太多存貨在遙遠的地方無法持續監控，有時還會有人在沒有照實付錢之下取走商品（又名「損耗」。譯註：英文shrinkage，是指存貨在儲存、運輸和銷售過程中由於品質變異、報廢、蒸發、過期、被偷等原因而使得庫存數量短少。也是零售業針對有人在店內行竊的委婉說辭）！這一切是非常昂貴的。

 

這裡提出一些說明數據：在2018年3月，美國零售業持有6,280億美元的庫存──相當可觀的一筆金額。雖然如此，但平均缺貨率為8％，而且根據估計，缺貨導致的損失約為銷售額的15％；再加上客戶與員工行竊（損耗），零售業者又損失銷售額的 2％。現在肯定是該結束這場荒謬的時候，然後利用電子商務管道的發展，澈底革新這種存貨模式。

 

▼實體店留住客人的成本比網店低很多。（示意圖／pixabay）

 

越精實越好，成本也越低

 

未來，實體店應該成為所謂的「精實商店」。這些商店主要不是持有與分銷存貨的地方，而是向人介紹品牌、轉介既有客戶到網路上的行銷聚集地。「精實商店」這個概念來自一些直接面對消費者的品牌，比方說，這種新型暢貨中心的先鋒「波諾波斯」。波諾波斯是一個銷售高檔精品男裝的品牌，其成長的速度極快，在2016年的銷售額超過1.5億美元，並擁有非常健全的帳本底線（按：即帳目盈虧結算線，顯示出一間公司的實際收入）。2017年，沃爾瑪以3億美元收購它。

 

波諾波斯是利用「指南商店」（Guideshop）的創新者，這是他們引導消費者轉入其主要電子商務服務的實體店。指南商店比一般商店小很多，並沒有全面齊備的存貨，而是在該品牌的服裝系列上，每種尺寸、顏色、布料只有一件。客戶預約一小時的服務時間，得到高度的個人關切照料，包括在試穿各種款式的服裝時提供飲料。

 

波諾波斯的實際售貨是利用手持行動裝置完成；在員工的協助下，客戶註冊、輸入詳細資訊，並提供信用卡，不過實際的運送是直送到府，不僅免運費，退貨也免費。波諾波斯的員工，或稱為「Guides」（譯註：原文作者引用的是2015年的資料，當時稱為「Guides」，不過現在這些客服員工被稱為「忍者」〔Ninjas〕），不用花太多時間在庫存管理之類枯躁乏味的工作，而是全心以客戶服務為主軸。這家店獲得男客戶極大的迴響，他們都很讚賞其高水準服務，而且還能夠「兩手空空」步出商店。

 

精實商店的多項優勢勝過一般商店。首先，它們比一般商店更具成本效益；零售業者可以選擇持有各產品的一個樣品（就像波諾波斯的做法），或者在極限的情況下，為了讓客戶體驗品牌的品質和風格，只存放暢銷品。無論選擇哪一種，它們所需的庫存會大幅低於一般商店，它們也因此可以比傳統商店更小、更簡潔。這進而代表，商店的建設費用、租金和營運成本等相關成本，也會降低很多。此外，存貨挾帶的任何成本會非常低，因為主要的庫存只集中在少數幾個電子商務的分銷中心，並沒有在許多據點重複存貨。人事編制的成本同樣會降低，因為商店的規模變小，並剔除許多與存貨管理相關的低階工作。

 

另外，在精實商店裡的客戶體驗可能會更好。工作人員可以聚焦在客戶服務上，而不是耗費極大量的時間做庫存管理；這種做法對他們來說也更具有激勵性。客戶可以選擇快遞到府，不必拎著沉重的購物袋。當每件產品在店裡始終留有一件供嘗試時，缺貨可能就會成為過去式，光是這項要素就能讓商店的銷售額增加15％，損耗也會降低，因為沒什麼存貨可以竊取。除了販售方便以外，針對售後服務，精實商店也可以充當一個便利的退貨代收站。

 

就某種意義來說，精實商店的出現，就是體認到客戶行為的真貌。多年以來，客戶一直會自發性的在「展示廳現象」（showrooming，按：在實體商店內檢視某個商品後卻不當場購買，接著再用電話購物、網絡購物的方式，用更低的價錢購得該商品的消費行為）中樂此不疲──也就是說，親身光顧實體店檢視產品，再以更低的價格在網路上購買。只不過到了現在，零售業者才開始要留住客戶。

 

規模更小的精實商店，也能夠讓傳統的大賣場零售業者推進城鎮和市中心，更靠近千禧世代和Z世代喜歡居住的地區；而這些地區由於租金高，所以業者過去通常無財力經營。這一點至關重要，因為舊的社會結構正在轉變；在過去的社會裡，大多數社會與經濟地位向上升的人會住在郊區，並在附近的購物中心購物。可是年輕人現在會選擇住在復興的城市與城鎮中心，因此零售業者如果要切合現況，就必須跟隨他們。

 

一些最新的例子

 

開始採用精實商店模式的零售業者實例還有不少。美國的絲芙蘭開發的新型店名為「絲芙蘭工作室」（Sephora Studio），比起絲芙蘭通常占地面積很大的門市，工作室的占地較小，目的是要安插在地方的社區裡，並不是要預留給大型購物中心。

 

這家精品店的概念聚焦在化妝間，私人顧問會在此協助客戶找到合適的產品。雖然大多數的產品在店裡都沒有存貨，但可以添加進客戶在絲芙蘭網站上的願望清單，並在兩天內免費送貨。就像絲芙蘭美洲區（Sephora Americas）的執行長卡爾文．麥當勞（Calvin McDonald）所表示：「當然，很多（客戶）偏愛在網路上購物；另外還有人想去實體店，但他們沒有時間去大型購物中心。他們想去離住家比較近的地方。」

 

美國的諾德斯特龍百貨公司推出的新型店，名為「諾德斯特龍地方店」（Nordstrom Local），比它的正規門市小很多──大約3,000平方英尺，而不是往常的14萬平方英尺。它遵循精實商店的模式，比較像是一個社區與服務的中心，提供咖啡餐酒吧、私人購物、更衣室、服裝修改服務和美甲吧。由於存貨有限，它會鼓勵客戶到諾德斯特龍供貨更廣泛的網站上購買，之後直送到府，或者透過諾德斯特龍的按鍵提貨服務購買。

 

宜家家居目前也投資了一種新的市中心小型店，名為「規畫工作室」（Planning Studio），除了提供諮詢建議之外，還可以透過網路購得公司全系列的家具，並直送到府。

 

（本文摘自《實體店之死與復活：與其怪罪「網路購物」，這裡有11個讓實體店復活的方法，零售專家用英美案例大解析》／大是文化）

 

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