除了檢查會員證，好市多門口的員工還要負責這項任務！賣場沒說，卻偷偷在做的事

文 / 《經理人月刊》葉冠玟

「賣場的運作就跟球隊一樣，沒有人可以獨自把所有事情做到盡善盡美，」這是大型量販店好市多（Costco）亞太區總裁張嗣漢的管理觀，高中時期是學校籃球隊隊長，還曾代表中華隊參加瓊斯盃籃球賽的他，過往在球場上體悟的道理，現在在職場上也同樣適用。

他認為，領導者要能為團隊確立目標及方向，當團隊能透過合作，大家各司其職做好該做的事、彼此互補，這就會是一支最堅強的團隊，品牌也才能做得成功。

提升顧客消費體驗，每個環節必須協調順暢

1995 年，張嗣漢成為好市多台灣區總經理，經過兩年的籌備，第一家好市多賣場正式在 1997 年於高雄成立，成為台灣第一間施行付費會員制度的賣場，但當時的好市多根本乏人問津，因為台灣的消費者無法理解，為何要付會員費才能買東西。

團隊內部甚至還討論，是不是要順應民情，取消會員制，或是打廣告宣傳，增加曝光度？但張嗣漢認為，產品及服務品質是好市多與一般賣場建立區隔的關鍵，應該從提升顧客體驗下手，讓消費者親自看見，來好市多消費的「價值」。

為了提升顧客對價值的認同，團隊開始拆解顧客的購物旅程，並從員工的工作流程中逐一改善，確保顧客在每個購物環節都獲得最好的服務品質。

舉例來說， 要能讓結帳順暢，就需要由入口處檢查會員證的同事協助觀察進場人數，告知櫃台是否有加開的必要；顧客能否用實惠的價格買到商品，得靠採購部門對市場的觀察及議價能力，而這同時也包含補貨人員能否隨時確保貨架上的商品數量充足。

對張嗣漢而言，後勤支援員工是團隊中極為重要的一部分，他們就像是負責防守、搶籃板的球員，幫團隊製造得分機會。雖然高雄店花了 5 年才轉虧為盈，但這過程中，團隊裡的每個人都感受到市場對好市多的接受度愈來愈高。

如今，台灣好市多已有 250 萬名會員、續卡率高達 90% 的成績，他強調，

「一個被消費者認同的賣場，不是單靠一人的努力，而是透過團隊合作，才能把一個縝密的價值鏈串接起來。」

領導者角色並非一成不變，對成熟團隊要抓大放小

2015 年，張嗣漢被拔擢為亞太區總裁，要掌管好市多在台灣、中國、日本、韓國市場的營運，這與過去親自組建起一個團隊的經驗完全不同，如何接管既有團隊成為了他的全新考驗。而他給自己的第一門修練，是學習傾聽。

「領導者總是習慣人家聽你說話，但我認為，身為領導者最重要的事情，是要願意聽別人講。」

唯有真正了解對方的實際情況，才能制定正確的策略

因此，張嗣漢給自己一年的時間，不主動發表意見，而是走訪各國，了解當地的民情風俗，參考各國好市多的不同營運方式 。這時候，他所扮演的角色，不再是什麼都要管的領導者，而是給予團隊大方向，同時能整合 4 國家資源的協調者。

「帶領一個運作成熟的團隊，領導者抓住大方向就好，小細節要盡量放手讓團隊去發揮，」只要確定方向及大原則正確，就不要過於干涉他們怎麼做事，而是應該要將心力放在如何為團隊提供更多資源、發揮更大的綜效。舉例來說，張嗣漢會與 4 個國家互相交流當地的暢銷商品，因此現在連台灣的好市多，也能看到韓國的水果及其他產品；或像是與夏普合作亞洲區專案，因議價能力提高，在 4 個國家的會員，都能用更優惠的價格買到夏普的電視。

他認為，每個團隊都有他們做事的邏輯、原則跟理由，與其一到新地方，就先入為主地發表高見並下指令，倒不如確認自己百分之百了解狀況後，再分享自己的看法。最重要的是，「你尊重對方在先，他們才會願意釋出尊重，進而信服你。」

一個被消費者認同的賣場，不是單靠一人的努力，而是透過團隊合作，才能把一個縝密的價值鏈串接起來。

來源：《經理人月刊》 2017 年 9 月

更多精彩內容請至 《經理人月刊》