晉升管理職先三思！資深經理人：好員工不一定能成為好主管

有個緊急難題，我必須正視之，就是踢爆從近代科學出現之前，就陰魂不散的種種階級學謬論。

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相信你讀過本書已經知道，階級學說得很清楚，當員工升到不適任等級時，情況會是「成功是失敗之母」。

稍後，我將探討不適任偽裝的概念，說明何謂「失敗是成功之母」。

但我在這一章要討論的是另一句古老諺語：「要當最佳領導者，先當最佳追隨者。」

從弱者變成強者

我們用最簡單的方式來舉例。假設這間公司只有兩個職等，證明自己追隨力佳的員工將獲得升遷，成為必須發號施令的領導者。

同樣的原理也適用於複雜的階級制度上，適任的追隨者在低階職位顯現十足升遷潛力，最後將在領導者的職位暴露自己的不適任之處。

最近一項調查顯示，失敗的企業中，有五三％是因為不適任的管理階層而導致失敗！這些不適任的管理階層，就是先前的追隨者試著成為領導者的下場。

軍事檔案：十七號案例。不管在哪一個軍事基地、擔任何種行政職務，N．查特（Chatter，譯註：有「很愛聊天、喋喋不休」之意）上尉都做得有聲有色。他與所有長官都合作愉快，也毫無怨言恪守所有規則。簡言之，他是個出色的追隨者。接著，他升為少校，必須開始自主行事。

然而，查特無法忍受隨權位而來的自主性。他會和下屬瞎混打屁，在下屬認真上班時打擾他們；他無法發號施令，讓人信服；他聽到不合胃口的建議時，會打斷對方。在種種困擾之下，查特的下屬士氣低落，效率欠佳。

除此之外，查特還會花很多時間到上校辦公室閒晃。如果找不到合適的話題，他就會開始探問上校的私事。上校也沒能叫他滾開，因而工作進度遭到拖延。為了打發查特，上校開始讓查特跑腿。

這個案例中，好的追隨者升到領導者的位置後，將：

1.無法成為稱職的領導者。

2.拖累下屬的工作效率。

3.浪費主管的時間。

白手起家檔案：二號案例。其實，大多數組織當中，擁有優異領導潛力的員工通常不會成為領導者。我來舉個例子：

W．偉勒是水星快遞公司的單車快遞員，他系統化整理了自己的快遞工作，手法前所未見。比如說，他會研究遞送範圍中可能觸及的每一條街道巷弄，並在地圖上標記。他還會用碼表計算所有紅綠燈的秒數，這樣他就可以規劃路線，避開等紅燈的時間。

因為這樣，他總是能把每日預定的包裹在兩小時內完成配送。剩餘的時間，他會到咖啡店閱讀企管書籍。當他開始幫同事規劃路線時，他就被炒魷魚了。

以這樣的情況看來，他似乎是個失敗者，是階級去角質現象中的能力超出適任等級者，也是「糟糕追隨者與糟糕領導者」理論的最佳活教材。但不久後，他成立了自己的公司，叫做飛馬快遞。不到三年的時間，就把自己的前東家踢出了快遞市場。

由此可知，出人意表的潛在領導者，是沒有辦法在既有的制度中大顯身手的，他們通常都會衝出原本的體制，到其他地方另起爐灶。

名人檔案：九○二號案例。湯瑪士．愛迪生（T. A. Edison）②初入社會時，是個能力欠佳的送報生。但他後來成立了自己的公司，並且成為一位成功的領導者。

罕見的例外

領導潛力偶爾會在特殊情況下受到重視。如戰爭期間，某單位的所有將領都遭夜襲暗殺死亡。下士L．戴爾（Dare，譯註：有膽敢、敢於挑戰之意）收到命令，帶領同志奮勇殺敵，並移動至安全陣地。他在戰場上獲得了升遷。

若是在太平時期，戴爾不會獲得升遷，因為在平時看來，他太有主見了。只有在例行的等級制度和資歷排序被擾亂，制度受到摧毀或暫時無法啟用時，他才有可能升官。

那彼得原理呢？

看到這裡，你可能會心生不解，覺得我是否低估了彼得原理的威力，這代表稱職的員工總有資格升官的，沒有矛盾之處！

如我們在第三章所見，員工適任與否，並非由你我這種公正無私的旁觀者決定，而是由雇主決定，或是現今比較常見的，由制度中的高階員工決定。在他們的眼中，領導力代表不夠服從，而不夠服從就等於不適任。

最佳追隨者並不會成為最佳領導者。當然，好的追隨者會有很多升遷機會，但這不表示他會是一個好的領導者。現在的組織大多身陷規章與傳統慣例的混亂之中，且深受公法限制，因此即使是高階主管也不須帶領員工、指引方向或設定目標了，只要遵循先例、恪守規則、在眾人前面領頭即可。這樣的員工與其說是領導者，不如說是船頭的木製雕像還比較貼切。

在這樣的環境之下，不難想見真正的領導者出現時，會引起的恐懼與憤怒。這個現象稱做強者恐懼心理，或是以階級學專家的話來說，就是強者恐懼情結（害怕下屬成為強者）。

①美國開國元勛，首任總統。

②美國發明家、科學家、企業家與工程師，發明了留聲機，並使燈泡普及。

●本文摘自勞倫斯．彼得／雷蒙德．霍爾《彼得原理：暢銷50 年商管巨作！揭露公司充滿無能人物的理由》／樂金文化授權提供

（封面示意圖／Pexels）