CEO的逆轉告白 陳俊聖：別緊抓權力

電腦大廠宏碁，去年EPS衝上1.01元，創8年新高，宏碁董事長陳俊聖坦言，當初施振榮找他來救火，他內心的想法只有「干我什麼事」，不過是誰讓陳俊聖轉念？他又是靠著什麼策略才讓宏碁轉虧為盈？帶您來看看。

宏碁董事長陳俊聖：「電競的筆電，你會看到它重要的是LED要bling bling。」

宏碁董事長陳俊聖：「震動反饋最強的階段，給他一個不要不要的。」

發表會上，冷不防就是一丟，其實5年前的陳俊聖也想過這樣丟下宏碁。

宏碁董事長陳俊聖：「施振榮找我到宏碁來，他跟我講宏碁需要幫忙，我當時剛開始的時候，我覺得宏碁需要幫忙，那跟我什麼關係，你有你的路，我有我的路，這跟我也沒什麼直接關係。」

接到施振榮電話的2014年，宏碁剛虧了205億元，肯接燙手山芋，全憑朋友轉念。

宏碁董事長陳俊聖：「後來我有一位朋友，是以前我在英特爾的同事，因為我家在香港，他還特別飛到香港去跟我在半島酒店吃早餐，他跟我說台灣的產業，哪家哪家公司已經不行了，如果宏碁再塌下去，那我們是怎樣，我們是大家都投降嗎，這句話打動了我。」

就這樣，台積電副總空降宏碁CEO，但員工買單嗎。

宏碁董事長陳俊聖：「去跟美國人講，你怎麼做美國市場，跟英國人講，你怎麼做英國市場，不瞞你講，我在開會的時候，第一個問題，就有人舉手問Why you。」

為了證明自己心意，陳俊聖當時掏錢，買了800張自家股票穩軍心。

宏碁董事長陳俊聖 vs 員工：「大家繼續努力，這是越南來的朋友，還有我們在北京的朋友，我們北京的中國區的領導人，好不好，我們加油加油加油。」

▲陳俊聖跟員工變得麻吉。（圖／東森新聞資料畫面）

跟員工變得麻吉，因為陳俊聖知道要當稱職的救火隊，他得先當好啦啦隊。

宏碁董事長陳俊聖：「用大陸的話講叫打雞血，不斷感覺到他是被鼓勵，因為我自己的經驗，我自己在職場的經驗，我覺得當我受到鼓勵，當我士氣好心情佳的時候，是我表現最好的時候，所以我們當時做了一個簡單的動作，我們叫Good News，剛開始我就找了一個，其實他並不是很資深的公關人員，他就先做內部，我們就把這Good News，就每次聽到什麼，我聽到什麼Good News，就叫他發給全世界所有的員工。」

只花1年轉虧為盈，宏碁去年EPS飆1.01元，關鍵也在陳俊聖發現宏碁不是外界所唱衰的「一手爛牌」。

宏碁董事長陳俊聖：「我們華人的家庭裡頭，當你小朋友拿成績單回家，那第一個你看到，他有4個科目，他有兩個A兩個B，一般的家長會怎麼做，第一件事情趕快把小孩抓過來，問一下你為什麼拿B，然後找家教補上那兩科B，結果我一看奇怪，我的同事不是這麼幹，那老美他四科裡頭只有一個A，可能有2個B還有一個C，那他會跟他小孩講說，這個A加油，專住在這個A，因為你將來可能就靠這個A吃飯，我們這邊在追求完美，他們那邊在怎麼樣把A變成A+，將來靠那個東西要能夠到世界級。」

管理風格，就是這麼獨樹一格。

宏碁董事長陳俊聖：「特助一年一位，因為我實在已經沒有時間，這個「技術系統」的制度，其實我是從英特爾那邊帶過來的，他有篇文章叫做師徒制都是廢話，他就講說什麼叫「師徒制」，是我教你還是你教我，因為在我們的行業裡頭，我們的客戶們，其實都是年輕人，但是決策者都是我們這些中年人，我們真的懂年輕人嗎，不見得，所以要找這樣子的年輕人來，大家互相學習。」

他也在辦公室擺了對聯，堅持「上下齊心其利斷金」。

宏碁董事長陳俊聖：「什麼事情都要往上報報，往上報往上報，那這個決策一定很慢，所以盡可能是前線能做決定，就盡可能讓前線做決定，盡可能的分權，我把管理層分成三個層級，第一個層級我叫SCM，第一層Steering committee member，大概10個人，這些人是跟我是完全公開討論，我們是在做，我們叫skeleton，就做個架構做個骨架，第二層我們叫ESM，40個人這些人，他是在攻擊我們的，我們這10個人會有盲點，他們就不斷的挑問題，到第三層我們叫Extending ESM，大概全公司有100多個人，這個是我們已經差不多想清楚了，要他們信奉傳播這個想法。」

光是去年宏碁營收2425億，等於每天店門一開，就賺進6.6億，董事長決策心法也要公開。

宏碁董事長陳俊聖：「決策是以什麼為基礎，insight不是data不是information不是knowledge，這些都不夠，最重要的是「洞見」，問題在於你怎麼樣取得洞見，我坐在辦公桌裡頭，我會有洞見嗎，不可能，我就是要求我的幕僚不斷給我洞見，不要給我數據，我不夠。」

專注機會而不是糾結問題，陳俊聖翻轉心境，也翻出企業逆轉勝。

宏碁董事長陳俊聖：「你不能夠偏離，你不要懷疑，一致跟堅持就會勝利。」