不懂技術卻能用「外行領導內行」？馬雲點出關鍵只有4個字

▲古今中外有很多事業就敗在「外行領導內行」這點上。不少領導者缺乏這種「分工合作」的意識。（示意圖／取自Pexels）

文／陳偉

外行可以領導內行，但前提是尊重

古今中外有很多事業就敗在「外行領導內行」這點上。外行的領導有決策權卻不懂業務，很多決定都是拍腦袋想出來的。而內行的人沒有決策權，只能按照指令辦事，沒法讓公司的事業回歸正常的軌道，也無法充分施展自己的才能。最後的結果，通常是外行的領導把失敗的責任都推給下屬，然後繼續拍腦袋決策。而內行的員工跳槽到競爭對手那裡，反倒做出了一番成績，把原公司逼到死角。

所以，有遠見的企業都會盡量避免外行領導內行的情況，提拔管理幹部時非常挑剔其專業能力。這種做法在互聯網公司十分常見，比如騰訊、百度、奇虎三六○等國內互聯網領軍企業的創始人，幾乎都是工程師出身。也正因如此，公司發展得到了充分的智力支持，沒有陷入外行決策者反覆瞎折騰的怪圈。

相比之下，阿里巴巴就是互聯網行業中的異類。其創始人馬雲並不是技術人員出身，甚至並不比某個開淘寶網店的小商販熟悉電腦操作。對於這點，他自己毫不避諱。

馬雲在一次演講中提到：「到今天為止，我幾乎是一個電腦盲，我只會收發電子郵件和上網。很多技術專家經常把技術看得非常重，我一直覺得，不懂技術沒關係，真正的技術從來都是為不懂技術的人服務的，我們這些不懂技術的人創造了全球最大的電子商務公司，所以我認為外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行。」

外行領導內行現象產生的原因之一，是社會分工差異。所謂外行的領導，在管理方面往往是一個內行，只是他們不見得懂具體的技術和業務。

▲外行領導內行現象產生的原因之一，是社會分工差異。（示意圖／取自Pexels）

以馬雲為例，他不懂互聯網技術研發，但他非常瞭解中小企業的互聯網需求，也清楚電子商務的發展方向該往哪裡走。最重要的是，他是個組織管理專家，能夠掌控好企業整體營運，讓不同職位上的內行專家圍繞統一的戰略目標工作。他是管理上的內行、技術上的外行，但搞研發的工程師是技術上的內行、管理上的外行。假如管理者不尊重工程師在技術領域的專業性，就變成了「技術外行＋管理外行」的最糟糕搭配。

反之，如果管理者充分尊重工程師，讓他們放手發揮自己的技術專長，就形成了「管理內行＋技術內行」的格局。不懂技術的馬雲能把一個小公司發展成全世界最大的電子商務公司，其實靠的是專業的管理技能。從這個意義上說，這不是外行領導內行，而是不同類型的內行人士搭配而成的強強組合。

▲「管理內行＋技術內行」才是正確的格局。（示意圖／取自Pexels）

遺憾的是，不少領導缺乏這種分工合作的意識，妄圖自己搞定所有的事。對於這種錯誤的做法，馬雲給出非常有借鑑價值的管理經驗。

他說：「我常常想，為什麼我不懂技術，還搞了一家技術公司，而且快快樂樂的？我從來沒覺得自己不懂技術是一種恥辱，或者為此感到難為情。我覺得外行是可以領導內行的，不懂沒關係，關鍵是要尊重內行。我從來不跟工程師吵架，他們講的東西我聽不懂。他們說，你怎麼這樣想？我說對不起，我是你們的老闆，我覺得我的想法代表了中國八○％不懂電腦的人的想法，你們只要做出我會用的東西，就成功了。至於怎麼做，我從來不干涉他們，因為我也聽不懂。」

工程師由於技術水準太專業，很難體會到普通用戶的感受。而馬雲熟悉普通用戶的特點，彌補了工程師的思維盲點。這在工作中就形成了一種互補性。但他不會在技術領域冒充內行，提出了設計要求後，就讓工程師們按自己的方式放手去做。因為馬雲知道，胡亂插手只會把事情變得一團糟，信任工程師的專業能力，既能提升下屬的士氣，又能讓自己省心省力，何樂而不為呢？

正是這種充分尊重內行的溝通方式，讓「外行」的馬雲能管理好各式各樣的「內行」，維持了阿里巴巴團隊的流暢運轉。若非如此，非技術人員出身的他也無法成就今天的事業。

文章出自：阿里巴巴用人術：馬雲的獨門識人用人戰略，打造最具競爭力的核心團隊/核果文化

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